ミネラル ファンデーションの構成について

萌芽的なものからさらに芽が出たものについては、通産省がそれを算定して、ＪｃやＮｋ銀行が出すかたちで政府が資金を出す。 そういうふうになってくると、ベンチャーがまさにできてくるということです。
そのときに描いているのは、売り込みをグローバルに考えているということです。 ◇Ｋ私もＨｘ研はいいと思うんですが、みんなに「Ｈｘ研はいいな」と思わせなければいけないわけです。
そこでの研究からノーベル賞をもらうか、「そこでパテントを取った人の年俸が1億円だって」というような話。 そういうインパクトが絶対ほしいですね。
◇Ｎまさにおっしゃるとおりです。 ◇Ｋアメリカでベンチャーを起こす人は、いったい何に掻き立てられているんでしょうか？。
◇Ｎ「メイクマネー」です。 ところが日本の場合はちょっと違う。
日本では下手なことをやると、みんなのジェラシーを浴びてたたかれる。 だから僕は給料をもらっていないわけです。
一円ももらっていない（笑）。 ◇Ｋでも、パテントでベンチャーを起こして、お金を集めて、何かをずっとやって、創業者で株を売ってしまって300億円ぐらい儲けるということは？。
◇Ｎこれからそれができると思うんです。 外国からもうすでに数社が買いに来ていますから。
そうすると、今度は会社がパテントを売るのではないから、これでいけるなとなったら考えなければならないことは、やった研究者もハッピーになれるかどうかです。 ◇Ｙインセンティブはあるわけですね。

◇Ｎもちろん、当然です。 研究員はいわゆる準公務員ですが、パテントの権利を取っていれば、大学に異動するときにそれをインセンティブとして付けてあげる。
そうすればまた研究もやれるでしょう。 ◇ＫＮ先生もそうだと思いますが、かなりの人は、研究して「おもしろい、おもしろい」と言う。
これは相当なドライビングフォース（駆動力）になっていますよね。 ◇Ｎ人のやらないことをやるという部分、アカデミックな成果というのが大事です。
それともう1つあるんです。 Ｈｘ研究所でやった業績の経過を出せば、それによって教授になれるようにする。
すると、次のジャンプァップを考えてやれますから、彼らは自分の知的な生産性に対して満足する。 これがモチベーションとして非常に大事です。
もっと言ってしまうと、自分のために仕事をする。 結果としてその成果が研究所のためになり国のためになる。
◇Ｋそういうことだと思います。 Ｔｋ大学もいま、ポスドクとか、企業から若い研究者が何人も来てやっていますが、どうも私を含め教授のために研究をしているような感じがしてならない。
私の研究室にいる人たちに言ったんです。 「あなたたちはここにたとえば2年いる間に、自分がいくら伸びるかということのためにやっているのだから、毎週120時間働こうが何時間働こうがそれは私の知ったことではない。

あなたは私のためではなく、自分のためにやっているのだからしっかり頭を使ってやれ」と。 私は単に機会を与えているだけだよ、と念を押すわけです。
前人未到のベンチャーを起こす人のモチベーションはいったい何かというと、やはり先生がおっしゃったように、何か一山当ててやろうという心構えがあると思うんです。 ◇Ａ研究者にも何かを当てようという人がいていいんですよね。
◇Ｋもちろん、もちろん！。 ◇Ａアメリカのベンチャーでは、経営者的な人と純粋な研究者が組む場合と、初めは研究者だがついでに経営者にもなってしまう人などいろいろな人がいます。
自己を実現するのに、経営者として成功する人と、研究者として成功する人と両方がいる。 いろいろな個性がベンチャーにあっていいですね。
ＤＮＡＸ（Ｄｘ研究所）の場合はシンクタンク型です。 企業が抱えたシンクタンクで自由なことがやれる。
Ｈｘ研もそれにかなり近くて、それを第3セクター式で公的資金を出すのが日本型です。 しかし日本の企業はこういうものを活用する度量に欠ける。

それでブリ◇Ｎですから私は、研究員に「Ｈｘ・シャントになれ」と言っているわけです。 Ｈｘ・シャントになるためにはどうしたらいいかということは自分たちで考えろと。
日本からアメリカに出ていく場合、研究者は2度カルチャーショックを経験します。 第1のショックはタテ型の日本から水平独立型のアメリカに出会うことです。
これはわりあい速やかに適応します。 第2のショックはアメリカからタテ型の日本に戻ることです。
これはずっと適応が難しい。 これをベンチャー型のアカデミックシャントで生かす必要があるゾーンをつくり、アカデミックシャント（短経路）をつくり、成功例をつくる。
つまり大学の中では助手から順々に上っていくので、いつになったら教授として独立できるかわからないから、この日本型システムの外に出てしまうわけです。 従来、多くの若手日本人研究者はアメリカのアカデミック社会に出ていきました。
私の場合はＳｆ大学に留学し、それからＤＮＡＸの設立に参加したんです。 もっと若い世代では、いきなりバイオベンチャーに出ていく人もいる。
そしてこれがアカデミックシャントになる。 どういうシャントかというと、この決断がキャリアの上でも損にはならないということ。

日本にいたらおそらく「20年後には助教授になるよ、君」と言われたのが、10年経たないで日本の大学の教授になるというシャントです。 なってみたらあまり条件がよくないことに気づく人もいます。
◇Ａ典型的なベンチャーではなく、企業が自由を与えたシンクタンクであるＤＮＡＸは、その中からアカデミックキャリアのシャントをつくれるし、そこからまた完全に飛び出してベンチャーをつくろうという人も出てくる。 第3セクター方式で失敗するのは、公的資金が7割出て、会社が10社相乗りで、社長や研究所長がローテーションしてだれが責任を持っているかわからないという場合です。
どの1社もつぶれない、どうせ政府の資金だといってやっていったら最悪で、ほとんど無責任になってしまう。 対して、リーダーシップがはっきりした科学者をマネジメントに上げて、先ほどのフリーゾーンを生かせば、重要な役割を果たせると思います。
そこの評価をきちんとする必要があるので、Ｈｘ研はよいモデルだと思いますね。 ◇Ｎだからこそ、第2、第3のＨｘ研が育ってほしい。
◇Ａ日本の産、官、学は、一見対立していますが実体は似たような村社会のヒエラルキーで結ばれたトライアングルなのです。 こういう産の中ではベンチャーは育たない。
ベンチャーは既成とは違うキャリアパスにあるもので、大学からも企業からも独立しつつ、かつ連携したフリーゾーンがベンチャーの土壌です。 こうしたフリーゾーンはベンチャー資金だけで動かすのは難しい。
日本の政府や大企業が「哲学」を持たなければ、ベンチャー資金だけで日本を動かすのは困難です。 フリーゾーンの競技場をつくるためにはより大きな資金の投入が必要です。
日本の政府や大企業が本当に哲学と戦略を持っているならば、そういう生きた資金を投入すべきです。 でも経団連をはじめいまのメンタリティーでは期待できないかもしれませんが。